原載于《飾界》2011年4月刊
——文：馬超
《飾界》：在市場競爭中，常常面臨這樣的情況：同行價格很低，如果跟進競爭對手的低價打法，企業(yè)毛利將受損；如果不跟進低價，銷售額將被競爭對手分流。如何應對？
馬超：是否跟進價格戰(zhàn)完全取決于你的市場地位與品牌定位。拿一些區(qū)域強勢品牌來說，如山東世紀緣鉆石、江蘇通靈鉆石、河南金伯利鉆石等，我從未發(fā)現這些品牌因為對手的折扣而改變自己的戰(zhàn)術打法。甚至連周大福都開始打折后，上述品牌也沒有跟隨，因為強勢對手的轉型而停止了前進與擴張的步伐——我相信，只要你的品牌足夠強大，市場地位足夠穩(wěn)固，你就應該是領頭羊，而不該被對手牽著鼻子來走。
當然，對中小型珠寶企業(yè)或者傳統(tǒng)金店而言，遇到這種情況就顯得糟糕一些。與那些區(qū)域領頭羊不同，這些企業(yè)本來就是當地企業(yè)里面的跟隨者，他們生存的空間相對狹小，很多都是通過低價和折扣賴以生存。如果是強勢對手先發(fā)制人，那么這類企業(yè)則可以通過如下方法應對：
① 穿底極限低價：沒有利潤可怕嗎？可怕。不過最可怕的是沒有人流與銷售額！沒有人氣和貨品流動后，資金被全部占用，那就意味著離關門大吉不遠了。如果強勢對手率先出擊，那么唯有全力一搏氣應對。比如，黃金價格可以按照當日國際金價銷售，甚至打出“買貴退款”的絕招！即使零利潤，也比資金鏈凝固要強。無法流動的水只能是死水。
?、?獨特銷售政策：一些強勢品牌因為廣告拉動力強、貨品開發(fā)能力強、結構合理、裝修檔次高等因素，他們往往不屑于“土辦法”。這就好比當年裝備精良的日本鬼子與“土八路”的區(qū)別一樣。所以，地道戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)、破襲戰(zhàn)、麻雀戰(zhàn)一點也不丟人，只要能夠開發(fā)獨特的銷售政策，一樣可以創(chuàng)造佳績。比如，筆者曾經瞄準了東北消費者手中大量存有舊金而且亟待換款的需求，運用了“黃金飾品換鉆石”的政策，在連續(xù)進行三個月的整合傳播后，多數顧客認可了，使得鉆石銷售業(yè)績得到了大幅提升。
?、?獨辟蹊徑策劃：弱勢珠寶企業(yè)的資金有限，在宣傳上可以獨辟蹊徑，大膽策劃。比如，通靈翠鉆在前些年使用過的“買鉆石送避孕套+套房”的策劃活動。性信息永遠是花邊新聞的主題，在沒有花多少錢的情況下，通靈鉆石達到了絕對轟動的效果，而媒體則免費為通靈鉆石作嫁了衣裳。當然，要注意的是，這類活動有風險，可以打擦邊球卻不能越界，否則不僅損害品牌美譽度而且容易引發(fā)意想不到的麻煩。
《飾界》：珠寶賣場的店長多數從一線銷售出身，雖然珠寶專業(yè)知識很強，但缺乏管理與發(fā)展的高度，很難成為合格的管理人員。如何建立一個長效的人才培訓機制呢？
馬超：本人認為選對人比管對人重要，所以在培訓之前，著重談談人才選拔機制。筆者想先闡述兩個觀點：第一個，千里馬常有，而伯樂不常有；第二個，沒有天生的將軍，只有自身努力和外在培訓才可以成就一個將才。也就是說第一個是意識問題，第二個則是方法問題。
先說第一條：珠寶企業(yè)多是家族制企業(yè)，不可否認一些領先企業(yè)已經在經理人隊伍上進行了大幅轉型，但是內地很多傳統(tǒng)金店還在人才觀上存在諸多弊病。比較常見的有：論資排輩，誰來店內時間長，誰表現更忠誠就任命為店長；誰是親戚誰就更可信，就可以任命為店長……意識決定行為，沒有選拔人才的觀念，就無法形成機制。作為企業(yè)第一管理者的老板，以及下屬各級主管應具備現代企業(yè)用人思維以及伯樂相馬的眼光，否則都談不上如何選拔人才。
再說第二條：筆者始終認為，好的導購員不一定是好的店長，而好的店長必須是好的導購。從一線王牌導購中提拔的店長，一方面具有很強的專業(yè)知識，另一方面也會深刻理解本公司的各類銷售政策，所以從導購員中挑選店長是選拔機制的第一要素，但僅僅是銷售明星還不能成為候選人，老板或者運營管理者則必須對候選人的其他能力進行縝密調查、分析與考核，其中最為關鍵的四大要素是：
① 為人公平公正，善于溝通，并在導購員中具有話語權——在日后能夠具有人員管理協調能力；
?、?善于琢磨，善于捕捉與總結銷售與產品細節(jié)——在日后具有較初級的貨品結構調整能力；
③ 不守鋪，善于外訪、反饋，善于學習競爭對手長處——在日后能夠具有市場調查與反饋能力；
?、?辦事穩(wěn)妥，不驕不躁——在日后能夠處理突發(fā)應急事件；
——文：馬超
《飾界》：在市場競爭中，常常面臨這樣的情況：同行價格很低，如果跟進競爭對手的低價打法，企業(yè)毛利將受損；如果不跟進低價，銷售額將被競爭對手分流。如何應對？
馬超：是否跟進價格戰(zhàn)完全取決于你的市場地位與品牌定位。拿一些區(qū)域強勢品牌來說，如山東世紀緣鉆石、江蘇通靈鉆石、河南金伯利鉆石等，我從未發(fā)現這些品牌因為對手的折扣而改變自己的戰(zhàn)術打法。甚至連周大福都開始打折后，上述品牌也沒有跟隨，因為強勢對手的轉型而停止了前進與擴張的步伐——我相信，只要你的品牌足夠強大，市場地位足夠穩(wěn)固，你就應該是領頭羊，而不該被對手牽著鼻子來走。
當然，對中小型珠寶企業(yè)或者傳統(tǒng)金店而言，遇到這種情況就顯得糟糕一些。與那些區(qū)域領頭羊不同，這些企業(yè)本來就是當地企業(yè)里面的跟隨者，他們生存的空間相對狹小，很多都是通過低價和折扣賴以生存。如果是強勢對手先發(fā)制人，那么這類企業(yè)則可以通過如下方法應對：
① 穿底極限低價：沒有利潤可怕嗎？可怕。不過最可怕的是沒有人流與銷售額！沒有人氣和貨品流動后，資金被全部占用，那就意味著離關門大吉不遠了。如果強勢對手率先出擊，那么唯有全力一搏氣應對。比如，黃金價格可以按照當日國際金價銷售，甚至打出“買貴退款”的絕招！即使零利潤，也比資金鏈凝固要強。無法流動的水只能是死水。
?、?獨特銷售政策：一些強勢品牌因為廣告拉動力強、貨品開發(fā)能力強、結構合理、裝修檔次高等因素，他們往往不屑于“土辦法”。這就好比當年裝備精良的日本鬼子與“土八路”的區(qū)別一樣。所以，地道戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)、破襲戰(zhàn)、麻雀戰(zhàn)一點也不丟人，只要能夠開發(fā)獨特的銷售政策，一樣可以創(chuàng)造佳績。比如，筆者曾經瞄準了東北消費者手中大量存有舊金而且亟待換款的需求，運用了“黃金飾品換鉆石”的政策，在連續(xù)進行三個月的整合傳播后，多數顧客認可了，使得鉆石銷售業(yè)績得到了大幅提升。
?、?獨辟蹊徑策劃：弱勢珠寶企業(yè)的資金有限，在宣傳上可以獨辟蹊徑，大膽策劃。比如，通靈翠鉆在前些年使用過的“買鉆石送避孕套+套房”的策劃活動。性信息永遠是花邊新聞的主題，在沒有花多少錢的情況下，通靈鉆石達到了絕對轟動的效果，而媒體則免費為通靈鉆石作嫁了衣裳。當然，要注意的是，這類活動有風險，可以打擦邊球卻不能越界，否則不僅損害品牌美譽度而且容易引發(fā)意想不到的麻煩。
《飾界》：珠寶賣場的店長多數從一線銷售出身，雖然珠寶專業(yè)知識很強，但缺乏管理與發(fā)展的高度，很難成為合格的管理人員。如何建立一個長效的人才培訓機制呢？
馬超：本人認為選對人比管對人重要，所以在培訓之前，著重談談人才選拔機制。筆者想先闡述兩個觀點：第一個，千里馬常有，而伯樂不常有；第二個，沒有天生的將軍，只有自身努力和外在培訓才可以成就一個將才。也就是說第一個是意識問題，第二個則是方法問題。
先說第一條：珠寶企業(yè)多是家族制企業(yè)，不可否認一些領先企業(yè)已經在經理人隊伍上進行了大幅轉型，但是內地很多傳統(tǒng)金店還在人才觀上存在諸多弊病。比較常見的有：論資排輩，誰來店內時間長，誰表現更忠誠就任命為店長；誰是親戚誰就更可信，就可以任命為店長……意識決定行為，沒有選拔人才的觀念，就無法形成機制。作為企業(yè)第一管理者的老板，以及下屬各級主管應具備現代企業(yè)用人思維以及伯樂相馬的眼光，否則都談不上如何選拔人才。
再說第二條：筆者始終認為，好的導購員不一定是好的店長，而好的店長必須是好的導購。從一線王牌導購中提拔的店長，一方面具有很強的專業(yè)知識，另一方面也會深刻理解本公司的各類銷售政策，所以從導購員中挑選店長是選拔機制的第一要素，但僅僅是銷售明星還不能成為候選人，老板或者運營管理者則必須對候選人的其他能力進行縝密調查、分析與考核，其中最為關鍵的四大要素是：
① 為人公平公正，善于溝通，并在導購員中具有話語權——在日后能夠具有人員管理協調能力；
?、?善于琢磨，善于捕捉與總結銷售與產品細節(jié)——在日后具有較初級的貨品結構調整能力；
③ 不守鋪，善于外訪、反饋，善于學習競爭對手長處——在日后能夠具有市場調查與反饋能力；
?、?辦事穩(wěn)妥，不驕不躁——在日后能夠處理突發(fā)應急事件；
